Организация должна знать своих потребителей,
ориентироваться на их потребности и быть готовой
подстроиться под их требования
К требованиям потребителей можно отнести:
цену и условия поставки, дизайн,
безопасность, достоверность информации,
гарантийный срок, сроки изготовления и поставки,
послепродажное обслуживание, помощь при
использовании продукции, и многое другое.
Потребители есть внешние и внутренние:
Внутренний потребитель: Потребители внутри
организации по отношению к владельцу процесса
Внешний потребитель: человек, организации,
сообщество, на которых оказывает влияние качество
выпускаемой продукции (услуги).
Чтобы
реализовать принцип ориентации на потребителя,
необходимо определить потребности внешних и внутренних
потребителей, а также степень их удовлетворённости.
2. Лидерство руководства Руководитель
предприятия личным примером должен демонстрировать
приверженность качеству. Данная демонстрация может быть
реализована в написании долгосрочной политики в области
качества.
Семь <Я> руководителя:
Я
объявляю качество целью №1 Я возглавляю деятельность
по разработке политики в области качества и являюсь
ответственным за неё Я организую разработку системы
менеджмента качества и назначаю ответственного за неё
Я определяю требования к системе менеджмента
качества Я контролирую ход разработки системы
менеджмента качества Я анализирую отчёты аудиторов и
руководителей по эффективности и результативности
системы менеджмента качества Я руковожу процессом
улучшения систем менеджмента качества Принцип
лидерства распространяется на всех руководителей
подразделений.
3. Взаимовыгодные отношения с
поставщиками Реализация этого принципа требует
идентификации основных поставщиков организации ,
установления с ними четких и открытых прямых связей
обмена информацией, постановки общих целей
Система менеджмента качества, соответствующая
ISO 9001:2008, должна иметь стимулирующие механизмы по
отношению к поставщику.
4. Процессный подход
Проектирование системы менеджмента качества,
соответствующей ISO 9001:2008, основано на процессном
подходе.
Входы и выходы процессов определяются и
измеряются.
Определяются потребители каждого
процесса, идентифицируются их потребности, измеряется их
удовлетворённость.
Устанавливается
взаимодействие всех процессов с функциями организации.
Каждый процесс управляется, устанавливаются
права, ответственность и полномочия при выполнении этого
процесса.
При проектировании процесса его
ресурсное обеспечение и управляющие воздействия
5. Системный подход Здесь предполагается
переход от менеджмента качества к качеству менеджмента
всей организации.
Отдельно созданная система
менеджмента качества может привести к рассогласованию
внутри организации и даже быть вредной для бизнеса.
Все процессы организации создают систему
процессов.
6. Вовлечённость персонала
Наиболее существенную часть организации составляют
человеческие ресурсы. Персонал компании необходимо
мотивировать к качественном труду и к участию в процессе
непрерывного улучшения.
Э. Деминг <96% проблем
обусловлено неправильной системой менеджмента и только
4% ошибками исполнителя>
Есть 3 направления
мотивации:
принуждение мотивация
самомотивация 7. Принятие решений, основанных на
фактах Незыблемое требование TQM - все принимаемые
решения должны основываться только на фактах, а не на
интуиции или личном опыте специалиста, принимающего
решение.
Международный опыт показывает, что от
20 до 90% всех проектов улучшения продукта терпят провал
только по причине ошибочного мнения о состоянии рынка,
на базе которого принимается решение о стратегии бизнеса
компании. Объяснением такого положения могут быть
следующие моменты:
отсутствует полная оценка
того, что потребители действительно хотят получить и как
много они готовы заплатить за это; решения не базируются
на конкретных фактах, характеризующих рынок;
компании имеют недостаточные знания о своем продукте
в период, предшествующий его появлению на рынке, и в то
же время они пренебрегают экспериментами, позволяющими
улучшить продукт и процессы на раннем этапе их
проектирования, упуская тем самым возможность улучшения
качества продукта при меньших затратах; факт
несоответствия ожиданиям потребителей по ценности
продукта и его стоимости должен устанавливаться, как уже
неоднократно подчеркивалось, на наиболее ранних этапах
жизненного цикла продукта, а для этого необходимо иметь
наиболее полную информацию, основанную на фактах, и
тогда будет уменьшена (или сведена к минимуму)
вероятность того, что продукт после появления его на
рынке не будет соответствовать предъявляемым к нему
требованиям. Таким образом, как показывает опыт,
основной причиной неудач являются несовершенная работа и
недостаточность знаний при принятии решения. Возможно,
это основные причины всех проблем в мире. В отношении
неполноты знаний существуют две ситуации: люди либо
признают, что у них недостаточно знаний, либо не
признают. Многие беды возникают именно во втором случае.
Если люди осознают, что они не очень хорошо разбираются
в ситуации, они могут провести исследование или
эксперимент, пытаясь узнать то, что они не понимают.
Когда же люди уверены в своей правоте, даже если они
недостаточно хорошо разбираются в ситуации, решать
проблемы непросто. Не претендуя на всеобъемлемость
решения этой сложной проблемы, TQM предлагает цепочку
взаимосвязанных процессов для принятия решения.
Правильное решение требует статистического мышления,
которое включает следующие основные требования:
больше доверяйте конкретным фактам, а не
абстрактным идеям; выражайте факты только в
количественной форме, непосредственно связанной с
применением конкретных процедур измерения, а не с
помощью слов и эмоций; осознавайте, что наблюдения
всегда ведутся над частью целого и поэтому результаты
содержат ошибки и отклонения; лишь в результате
многочисленных и длительных наблюдений можно выявить
устойчивую тенденцию, представляющую собой надежную
информацию. Статистическое мышление предусматривает
знание и умение применять статистические методы, которые
должны обеспечивать надежность интерпретации
статистических данных и всеобъемлемость информации, а
также простоту пользования. 8. Постоянное улучшение
Для постоянного улучшения существует 2 метода:
Метод прорыва, ведущий к пересмотру существующих
процессов или внедрению новых технологий Пошаговое
постоянное улучшение, проводимое обычно рабочими
группами в пределах существующих процессов
